闪电购经历了业务迭代和战略转型，最终定位实体零售数字化升级服务商，帮助实体零售企业找到线上发力和自身升级的路径。

2014年初，王永森离开阿里巴巴，决定自主创业，同年10月，成立闪电购公司，上线“闪电购便利店”产品，帮助线下的实体夫妻小店利用移动互联网做生意。

2016年中，马云提出新零售概念，线上线下和物流结合成为了新的趋势，实体零售企业开始主动寻求拥抱线上。这对闪电购来说，迎来了新的契机，王永森决定从过去的t o C业务转向t o B业务，为商超、便利店、卖场等连锁零售业态提供全渠道解决方案。

2018年底，闪电购发布公告称，将陆续停止闪电购便利店的线上业务，包括闪电购便利店App端、小程序端以及三方平台线上业务，以新的方式为实体零售行业赋能。

至此，闪电购经历了业务迭代和战略转型，最终坚定了今天的定位——实体零售数字化升级服务商。

截至目前，闪电购在王永森的带领下，已经与联华华商、美宜佳、华润苏果、绿地G-Super、武汉中商、中百控股集团、中石化易捷等零售企业达成战略合作，其系统已覆盖全国范围内的4000余家线下商超门店，服务的知名实体零售企业超过20多家，其中包括10余家零售百强企业。王永森透露，在2019年，闪电购计划把在零售百强中的客户比例提高到30%。

“如同所有的技术革命都再造了原先的行业逻辑一样，实体零售的数字化升级，是从货场到以人为中心的改变，要围绕人来再造从生产、供应链到渠道、销售终端的关系。”作为一名曾在阿里工作了10年的互联网老兵，王永森通过4年左右的时间，在企服领域摸索出了一条成熟的路。

王永森特别强调，闪电购要修一条从线下到线上融合的路，帮助实体零售企业找到线上发力和自身升级的路径。

但这个过程并不一帆风顺。过去十年中，实体零售企业过于追求“量”，重“质”，在规模上经历了快速发展，但是企业内部的思维方式、能力结构以及数字化水平却没有相应跟上，这造成了企业自身的能力结构与企业发展需求严重的不对称，对消费者缺少有效的交互机制，服务能力弱。

同时，当前零售业的数字化水平差异较大，闪电购的客户中，有的企业在过去已经积累了600万线下会员、300万微信粉丝，但管理和利用程度很低。还有一些企业，会员建设基本为零，没有会员系统，意味着再多的交易订单等数据积累也是没有业务意义的。

也就是说，谁买走了你的商品，什么商品被关注最终却没被消费，什么商品忽然销量暴增，这个商品被一个顾客推荐给了谁且实现购买……在今天，所有的这些交易链路或节点都需要通过系统在后端收集和分析，并形成对应的营销和运营策略。

这背后，其实是零售经营从信息化到数字化，再到智能化的过程。王永森表示，实体零售企业想要向新零售升级，就要从当前局部的信息化，手工操作为主的局面，升级到全业务、全环节的数字化，实现消费者、商品、门店、供应链、运营流程的数字化；同时，需要实现业务在线化，将基础业务系统上云，实现互联互通，通过数据中台、业务中台，获得更强数据获取能力，实时根据数据和反馈进行调整和变化。在今天这个阶段，这两步是相互交织，同步进行的。第三步，则是用智能化的技术和手段，为用户提供个性化、多样化的服务。

基于此，闪电购首先把实体零售的业务搬到线上，对接线上所有流量渠道，帮助企业建立自己的APP、小程序。其次，闪电购建立了数字一体化的全渠道智能中台—千耦，把线下分裂的系统和线上系统实现全链路的融合。另外，闪电购还帮助企业打通线上线下、各渠道之间、各个门店之间的会员体系。王永森表示，这样才能真正发挥数据的效果，在精准满足顾客需求的同时，实现C2B、以销定产和智能选品。

近年来，随着互联网红利消失殆尽，以阿里京东为代表的线上巨头也开始发力线下，不管是阿里的盒马鲜生、还是京东的7FRESH，都给行业带来巨大的冲击与挑战，但在王永森眼中，这反而更加给闪电购提供了机会。

“巨头进入，资本催化，加速了实体零售行业的洗牌，实体零售企业改革的意愿越来越强烈，对于数字化技术的应用和态度也变得更加积极。”王永森表示，越来越多的企业开始主动与闪电购交流，寻求合作赋能。

同时，在这个阶段，新零售市场还无法形成一套成熟的、可以通吃市场的模式，无论是巨头，还是各类零售技术服务商，都还在探索开放合作。现在，闪电购已经与饿了么、美团外卖、京东到家等流量平台达成了合作，与阿里云建立了战略合作关系，共同为实体零售行业赋能。

王永森表示，一直以来，闪电购都以客户为中心。“在阿里的十年，给我最大的影响，是客户第一的价值观，在选择创业方向中，我也始终相信初心为善，始终坚持帮助客户获取更大的价值。”

谈及公司未来的发展时，王永森在心里反复提醒自己：闪电购不是要做一家成功的公司，但一定要做一家有价值的公司。